Goed leidinggeven vraagt soms dat je je eigen manager durft te confronteren

Er zijn van die momenten waarop een leidinggevende meteen voelt: dit klopt niet.

Er komt een besluit van boven. Een nieuwe controlemaatregel, extra registraties of weer een protocol dat kwaliteit zou moeten borgen. Maar op de werkvloer voelt dat vooral als wantrouwen. En het effect laat zich snel raden: minder eigenaarschap, meer frustratie en minder ruimte voor vakmanschap en innovatie. En toch wordt van de leidinggevende verwacht dat dit goed wordt neergezet bij het team.

Zo ontstaat een lastige positie. Tussen directie en werkvloer. Tussen loyaliteit en professionaliteit. Tussen uitvoeren wat gevraagd wordt en trouw blijven aan wat in de praktijk werkelijk helpt.

Tussen loyaal zijn en geloofwaardig blijven

Veel leidinggevenden kennen dit spanningsveld, maar er wordt nog verrassend weinig openlijk over gesproken. Alsof goed leiderschap vooral betekent dat besluiten van boven soepel worden vertaald naar beneden. Alsof de taak van een leidinggevende vooral is om draagvlak te creëren, ook wanneer er inhoudelijke twijfel is.

Maar precies daar begint het te wringen.

Een leidinggevende die alles alleen maar doorgeeft, verliest op termijn geloofwaardigheid. Eerst bij de werkvloer, en daarna vaak ook bij zichzelf. Medewerkers voelen haarfijn aan of iemand ergens werkelijk achter staat, of iets probeert over te brengen waar hijzelf ook twijfels over heeft. Op dat moment wordt de leidinggevende de kop-van-jut van systeem waarop juist tegengas nodig is.

Waarom top-down beleid op de werkvloer vaak averechts werkt

Dit onderwerp is groter dan een communicatievraagstuk. Het raakt aan de rol van leidinggevenden in organisaties waar veel top-down wordt gestuurd. Is er nog ruimte voor professionele tegenspraak? En geldt loyaliteit alleen richting de manager erboven, of ook richting het grotere belang van de organisatie, de klant en de mensen op de werkvloer?

Niet elk besluit van boven is wijs. Niet elke maatregel is doordacht. Zeker niet wanneer beleid vooral ontstaat vanuit controle, risicobeheersing of de behoefte aan grip. Dan worden systemen opgetuigd die op papier logisch lijken, maar in de praktijk juist vertragen, verstarren en demotiveren.

Goed leidinggeven is je manager durven confronteren

Er ontstaat iets wezenlijks anders wanneer een leidinggevende niet automatisch in de stand schiet van uitvoeren en gladstrijken. Toegegeven, openlijk verzet helpt meestal ook niet. De kunst is om stevig en professioneel te communiceren over het belang van de besluitvorming.

Dat betekent: vragen stellen die de kwaliteit van het besluit helpen verbeteren. Het gesprek niet voeren vanuit dit wil ik niet, maar vanuit welk probleem proberen we op te lossen, en helpt deze maatregel daar werkelijk bij? 

Niet blijven hangen in gehoorzaamheid of frustratie, maar leren spreken in termen van belangen, effecten en organisatiedoelen.

Dan verandert de positie van de leidinggevende. Niet langer alleen de tussenmanager die bevelen opvolgt en doorgeeft, maar een serieuze gesprekspartner. Iemand die helpt om betere keuzes te maken en de werkelijkheid van de werkvloer terugbrengt in de bestuurskamer.

Waarom het gesprek omhoog vaak uitblijft

Toch gebeurt dit vaak nog te weinig. Veel leidinggevenden schieten onbewust in één van twee uitersten. Ze passen zich aan en voeren uit, ook als er twijfel is. Of ze raken gefrustreerd en gaan mopperen, terwijl het echte gesprek met hun manager uitblijft.

In beide gevallen is er weinig invloed. Het besluit blijft staan zoals het is, en de leidinggevende blijft klem zitten tussen boven en beneden. Wat dan vaak ontbreekt, is niet zozeer moed, maar vaardigheden.

Welke vragen helpen?

Hoe maakt een leidinggevende duidelijk dat een maatregel op papier misschien logisch lijkt, maar in de praktijk averechts werkt? Hoe wordt tegengeluid gegeven zonder dat het klinkt als klagen, weerstand of gebrek aan loyaliteit?

Goede vraagtechnieken maken het grote verschil.

Niet door te zeggen: de werkvloer wil dit niet. Dat wordt al snel gehoord als gedoe.

Wel door vragen te stellen als:

• Welk probleem willen we met deze maatregel precies oplossen?

• Waarop is gebaseerd dat deze aanpak het gewenste effect gaat hebben?

• Welke neveneffecten zijn op de werkvloer te verwachten?

• Waaraan is straks te merken dat dit de organisatie echt helpt?

Dat zijn geen aanvalsvragen. Dat zijn leiderschapsvragen. Ze verschuiven het gesprek van macht naar bedoeling, van hiërarchie naar belang en van dit is besloten naar draagt dit werkelijk bij?

Hoe tegenkracht geboden kan worden zonder in de verdediging te schieten

Soms is het nodig om het explicieter te maken. Niet harder communiceren, maar helderder te durven confronteren.

Bijvoorbeeld:

“Mijn zorg is niet dat mensen verandering lastig vinden. Mijn zorg is dat deze maatregel het eigenaarschap verlaagt dat juist vergroot zou moeten worden.”

Of:

“Ik wil dit zorgvuldig uitvoeren, maar ik heb er professioneel gezien te weinig vertrouwen in dat deze aanpak op de werkvloer het gewenste effect heeft.”

Daarmee wordt niet gezegd: ik weiger. Er wordt gezegd: ik neem mijn verantwoordelijkheid serieus genoeg om mee te denken over de kwaliteit van dit besluit.

En precies daar zit volwassen leiderschap. Niet in braaf uitvoeren of in oppositie voeren. Maar als manager loyaal zijn aan het bredere plaatje, aan het belang van het bedrijf.

Wat veel tussenmanagers tegenhoudt

Dat vraagt om stevigheid, zelfkennis en tact. Zodra een manager dominant communiceert of weinig ruimte geeft voor tegenspraak, wordt het verleidelijk om in te slikken, te pleasen of juist emotioneel te reageren. Dan verdwijnt de scherpte die juist nodig is.

Daarom is dit niet alleen een kwestie van een paar scherpe vragen leren stellen. Het vraagt ook dat een leidinggevende leert zien waar hij of zij zelf geraakt wordt. Waar de angst zit voor conflict, afwijzing of gezichtsverlies. Waar er te snel wordt aangepast in het leidinggeven of juist te snel in de verdediging wordt geschoten. En hoe juist dan professioneel en volwassen gecommuniceerd kan blijven worden. Als een tussenmanager goed wil leidinggeven zal hij zijn manager moeten durven confronteren.

Wat coachend leidinggeven hierin vraagt

Dat is ook waarom binnen de opleiding van de Nederlandse Coach Academie veel aandacht uitgaat naar dit soort dynamieken. Er wordt geleerd scherper te luisteren naar wat er onder woorden ligt. Belangen worden onderscheiden van standpunten. Er wordt geoefend met gesprekken waarin spanning, hiërarchie en loyaliteit een rol spelen. En er wordt gewerkt aan innerlijke stevigheid, zodat niet alleen duidelijk is wat gezegd zou moeten worden, maar het ook daadwerkelijk gezegd kan worden.

Wat het oplevert als een leidinggevende niet alleen uitvoert, maar ook bevraagt

Dat levert veel op. Een leidinggevende wordt geloofwaardiger naar het team, omdat niet alles klakkeloos wordt doorgegeven. Hij wordt serieuzer genomen door een manager die boven hem staat, omdat er niet alleen vanuit emotie maar ook vanuit objectiviteit en organisatiebelang wordt gesproken. En het voorkomt dat iemand het doorgeefluik wordt van beleid dat op de werkvloer niet werkt.

Wie daarin wil groeien, vindt in de NCA-opleiding een krachtige plek om dat te oefenen.